Med fødderne solidt plantet i den blå luft

Detaljer

Senest opdateret: Tirsdag, 01 november 2011 17:21

I de to omgange, hvor vi har været ude at undersøge virksomhedernes viden, har vi også spurgt dem om deres viden om markedet og kunderne.

Og her er der naturligvis himmelvid forskel. Nogle har en ganske omfattende viden, som suppleres med målrettede analyser, når nye kampagner planlægges, eller nye produkter er under overvejelse.

Andre svarer klart og ufortøvet: ”Selvfølgelig har vi styr på det. Vi ved, hvad kunderne vil have, og det får de. ” Når vi så spørger: ”Hvad ved I, og hvor ved I det fra?” Er svaret typisk: ” Hvis kunderne var utilfredse, ville de jo gå et andet sted hen”. Godt så, men kunne vi give dem noget andet og mere, så vi måske kunne nappe kunder fra konkurrenterne? ”Nej,” lyder svaret typisk, ”for hvis vi havde kunnet, så havde vi jo gjort det.” OK, men har I prøvet? ”Nej,” lyder det igen, ” for det kan ikke lade sig gøre.”

Når vi får den slags svar, prøver vi ofte på en anden led. Vi spørger:

• Hvorfor vælger kunderne jer?
• Hvorfor vælger andre kunder ikke jer?
• Hvad ved I om det, og hvor ved I det fra?
• Hvad kan I ændre for at hente flere kunder ind?
• Hvad må I absolut ikke ændre, fordi det kan jage kunder væk?
• Hvad ved I om det, og hvor ved I det fra?

Når vi spørger på den måde, får vi ofte i allerførste omgang nogle svar, der er meget lidt begrundede. Vi synes, eller vi tror, eller vi har erfaring for; derimod har vi ingen fakta. Men det kan være første skridt på vejen mod at erkende, at fakta kan være rare at have, og at det er en rigtigt god ide at tage beslutninger på et solidt fundament.

En af vores kunder havde fået en genial ide. Virksomheden hører til de store i branchen, og de har et knaldgodt ry; ikke mindst for deres service. Virksomhedens sælgere fungerer også som servicekonsulenter for kunderne, som ringer direkte til deres konsulent, når de har et problem.

Men det kan risikere at gå ud over salgsbesøgene, og sådan var det gået i dette tilfælde. Derfor havde direktøren besluttet, at kunderne fremover skulle ringe til hovedkontoret, som så sørgede for at formidle beskeden videre til konsulenten. Derved ville man få mulighed for at styre konsulenternes tidsforbrug bedre. ”Desuden”, argumenterede direktøren videre, ” er det sådan alle vores konkurrenter gør, så kunderne vil ikke mærke forskel”.

Det var jeg nu ikke enig i, og det var konsulenterne heller ikke. Vi holdt et af den slags møder, hvor alle synes og mener en hel masse uden at forvente, at der kommer andet ud af det, end at direktøren i sidste ende bruger sin ret til at bestemme.

Men sådan gik det nu alligevel ikke. Vi havde i flere omgange talt om, at vi burde vide noget mere om markedet og kunderne, men hver gang var det strandet på, at ikke mindst konsulenterne mente, at de vidste alt, hvad der var værd at vide. Men denne gang var der opbakning.

Og det var en god ide. For det viste sig jo, at pris og kvalitet var nogenlunde ens hos alle leverandører på markedet. Den store forskel drejede sig om det personlige servicekoncept, som var kundernes vigtigste årsag til at vælge eller beholde vores kunde. Det drejer sig nemlig om produkter, der skal fungere 24 timer i døgnet, og som er så personligt indstillede, at det er vigtigt at få den rette person i røret med det samme. Det viste sig oven i købet, at netop det personlige servicekoncept kunne trække en del nye kunder. Virksomheden havde bare ikke brugt det i sin markedsføring, og de potentielle kunder havde ikke kendt til det.

Det er tankevækkende, men rent faktisk svarer omkring hver fjerde virksomhed, at man ikke kan styre marked og kunder, så derfor er man heller ikke herre over sit eget salg, og derfor er der heller ingen meningsfuld viden at få.